Summary
- Une initiative visant à améliorer la fidélisation du personnel soignant transforme le bien-être des équipes. Plusieurs concepts fondamentaux ont émergé pour instaurer la confiance, l'inclusion et l'engagement parmi les soignants et les équipes qu&
Les initiatives visant à améliorer la fidélisation du personnel se concentrent souvent sur les individus occupant ces postes, au lieu d'améliorer le système et l'environnement de travail. Or, les données révèlent qu'il s'agit de problèmes systémiques. Par exemple, en 2024, le taux de roulement du personnel soignant dépassait 34 % et celui des aides-soignants certifiés (ASC) atteignait plus de 36 % . CareFront, une initiative menée par IHI, vise à réduire ce roulement. Grâce au financement de la Fondation Ralph C. Wilson Jr., nous testons une théorie du changement qui crée les conditions permettant aux professionnels de santé, à tous les niveaux, de se sentir valorisés et de s'épanouir dans un environnement collaboratif.
Les aides-soignants, tels que les techniciens de soins aux patients et les aides-soignants certifiés, prodiguent des soins et un soutien directs. Le manque de reconnaissance, les bas salaires, les horaires de travail rigides et les ratios personnel/employés difficiles à atteindre figurent parmi les difficultés qui entraînent un fort taux de roulement parmi ces membres essentiels du personnel de santé.
Les travaux de CareFront ont débuté en mars 2023 par un cycle d'apprentissage et de test de 90 jours de IHI, visant à structurer une enquête sur les innovations prometteuses. Ce processus, qui comprenait la synthèse de la littérature et des ressources existantes, des entretiens avec des informateurs clés et une collaboration avec des experts du domaine, a permis à l'équipe d'élaborer une théorie du changement qui reflète les principaux facteurs de fidélisation des travailleurs à domicile et les pistes de changement associées.
En collaboration avec six hôpitaux et un EHPAD participant au projet CareFront, IHI approfondit et affine sa théorie du changement et développe un ensemble d'outils et de ressources. Quatorze mois après le début de cette collaboration de 22 mois avec les établissements partenaires, quelques concepts fondamentaux se sont dégagés :
L'implication des aides-soignants dans le développement et l'expérimentation de solutions est sans doute l'une des mesures les plus efficaces prises par les équipes dans le cadre de leur travail avec CareFront. Cette implication influence tous les autres efforts déployés pour atteindre les objectifs de fidélisation. Chaque équipe participante intègre un ou plusieurs aides-soignants au sein de l'équipe pluridisciplinaire centrale qui pilote les initiatives d'amélioration. Les aides-soignants apportent leur expertise métier, un éclairage précieux sur le choix et la conception des tests de changement, et renforcent la crédibilité de l'équipe auprès des autres aides-soignants. Leur implication en tant que membres clés de l'équipe favorise également d'autres formes d'engagement, bénéfiques pour l'organisation et améliorant l'expérience du personnel. Par exemple, les aides-soignants participent activement aux réunions d'équipe et assument des responsabilités de leadership et de mentorat dans le cadre de leurs fonctions.
Instaurer la confiance et démontrer un véritable partenariat actif entre les différents rôles et disciplines constituait une première étape essentielle. Les équipes ont relevé le défi de demander aux membres du personnel ce qui comptait le plus pour eux (par exemple : « Qu’est-ce qui vous apporte de la joie au travail chaque jour ? » ; « Quels sont les petits tracas qui vous freinent ? »), de recueillir des suggestions sur les changements que les soignants souhaitaient tester, de les prioriser, puis d’agir rapidement pour les mettre en œuvre. Les idées reportées ou jugées moins prioritaires ont été consignées pour un examen ultérieur. Les équipes ont utilisé des supports visuels pour présenter leurs tests de changement dans les espaces communs du personnel, permettant ainsi à chacun de suivre les progrès et de rester impliqué en contribuant par des idées et des retours d’information. Cela crée un cercle vertueux : les idées de changement sont plus pertinentes lorsqu’elles sont suggérées ou enrichies par ceux qu’elles auront le plus d’impact, tandis que le fait de montrer que les bonnes idées seront testées et mises en œuvre rapidement stimule l’engagement et renforce la volonté d’amélioration.
S'assurer que les soignants disposent des connaissances et des ressources nécessaires pour accomplir leur travail efficacement s'est révélé être un autre concept clé. Une équipe a constaté que les soignants manquaient souvent de linge dans leur unité, ce qui entraînait des retards et de la frustration. L'équipe a collaboré avec le service des installations pour améliorer le processus et garantir la livraison fiable et ponctuelle du linge dans les unités, en quantités appropriées. L'extension de cette organisation à haute fiabilité aux soignants améliore la fluidité des soins, l'expérience des patients, l'expérience du personnel et l'adéquation des objectifs. Une autre équipe a constaté que les soignants affectés temporairement à d'autres étages ou unités en tant que personnel volant connaissaient souvent mal les politiques et procédures de ces unités. L'équipe a élaboré un « Guide du personnel volant » comme aide-mémoire, l'a fait tester par quelques membres du personnel qui ont suggéré des modifications, et travaille actuellement à diffuser ce concept dans d'autres unités de l'hôpital.
Les enseignements tirés de l'initiative CareFront se sont révélés précieux, avec des résultats préliminaires prometteurs. Plusieurs unités pilotes constatent une meilleure fidélisation du personnel soignant et la plupart ont commencé à diffuser les idées novatrices ayant fait leurs preuves dans d'autres unités de leur établissement. L'amélioration active et ciblée de l'environnement et du travail d'équipe contribue à l'amélioration de la prise en charge des patients, notamment, dans certains cas, à la réduction des chutes et des infections du sang liées aux cathéters veineux centraux (ISLC).
À mesure que la théorie du changement et les outils et ressources associés seront peaufinés, nous les diffuserons via IHI Insights, nos newsletters et lors de conférences. Pour entendre directement certains membres de notre équipe CareFront, regardez cette courte vidéo . Pour en savoir plus, téléchargez les études de cas du Réseau d'apprentissage et d'action :
Ce projet est financé par la Fondation Ralph C. Wilson, Jr. Nous remercions la fondation pour son soutien et les équipes dévouées qui collaborent avec nous pour améliorer la fidélisation du personnel soignant : Catholic Health, Henry Ford Health Wyandotte Hospital, Henry Ford Health St. John Hospital, Rochester Regional Health, Trinity Health, University of Rochester Medical Center et Wyoming County Community Health System.
Joelle Baehrend, MA est directrice de projet principale à IHI.
Photo par Freepik
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