Summary
- Una iniciativa para mejorar la retención del personal sanitario está transformando el bienestar de la plantilla. Han surgido varios conceptos fundamentales para fomentar la confianza, la inclusión y el compromiso entre los profesionales sanitarios de aten
Las iniciativas que buscan mejorar la retención de personal a menudo se centran en las personas que desempeñan esos puestos, en lugar de mejorar el sistema y el entorno laboral. Sin embargo, los datos demuestran que se trata de problemas sistémicos. Por ejemplo, en 2024, la rotación de personal entre los técnicos de atención al paciente superó el 34 % y entre los auxiliares de enfermería certificados (CNA) alcanzó más del 36 % . CareFront, una iniciativa liderada IHI, tiene como objetivo reducir la rotación en estos puestos. Con financiación de la Fundación Ralph C. Wilson Jr., estamos poniendo a prueba una teoría del cambio que crea las condiciones para que los profesionales sanitarios de todos los niveles se sientan valorados y prosperen en un entorno colaborativo.
Los auxiliares de atención directa, como los técnicos de atención al paciente y los auxiliares de enfermería certificados, brindan atención y apoyo prácticos. La falta de reconocimiento, los bajos salarios, los horarios de trabajo inflexibles y las problemáticas ratios de personal son algunos de los desafíos que generan altas tasas de rotación entre estos miembros esenciales del personal sanitario.
El trabajo de CareFront comenzó en marzo de 2023 con un ciclo de aprendizaje y pruebas de 90 días del IHI para estructurar una investigación sobre innovaciones prometedoras. Mediante este proceso, que incluyó la síntesis de la literatura y los materiales existentes, entrevistas con informantes clave y la colaboración con expertos en la materia, el equipo desarrolló una teoría del cambio que refleja los principales factores que influyen en la retención de trabajadores de atención domiciliaria y las ideas de cambio asociadas.
Junto con seis hospitales y una residencia de ancianos que participan en CareFront, el IHI está aprendiendo y perfeccionando la teoría del cambio y creando un conjunto de herramientas y recursos. Tras catorce meses de la colaboración de veintidós meses con los centros, han surgido algunos conceptos fundamentales:
Involucrar a los cuidadores directos en el desarrollo y la prueba de soluciones es quizás el paso más significativo que los equipos han dado en su trabajo con CareFront. Esta participación guía todos los demás esfuerzos para alcanzar los objetivos de retención. Cada equipo participante incluye a uno o más cuidadores directos como parte del equipo central multidisciplinario que lidera el trabajo de mejora. Los cuidadores directos aportan su experiencia en sus funciones, brindan una perspectiva importante en la selección y el diseño de las pruebas de cambio y refuerzan la credibilidad del equipo ante otros cuidadores directos. La participación de los cuidadores directos como miembros clave del equipo también genera otros tipos de participación, lo que beneficia a la organización y mejora la experiencia del personal. Por ejemplo, los cuidadores directos participan activamente en las reuniones de turno y asumen roles de liderazgo y mentoría dentro de sus funciones.
Fomentar la confianza y demostrar una colaboración real y activa entre los distintos roles y disciplinas fue un primer paso fundamental. Los equipos asumieron el reto de preguntar a los miembros del personal qué era lo más importante para ellos (es decir, "¿Qué te da alegría en el trabajo cada día?"; "¿Qué te genera más frustración?"), recopilar sugerencias sobre los cambios que los cuidadores directos deseaban probar, priorizarlas y actuar con rapidez para ponerlas en práctica. Las ideas aplazadas o descartadas se registraron para su consideración futura. Los equipos utilizaron representaciones visuales de sus pruebas de cambio en las zonas comunes del personal para que este pudiera seguir el progreso y seguir participando, aportando ideas y comentarios. Esto crea un círculo virtuoso: las ideas de cambio son más relevantes cuando las sugieren o mejoran quienes tendrán mayor impacto, mientras que demostrar que las buenas ideas se probarán e implementarán con prontitud fomenta una mayor participación y genera voluntad de mejora.
Asegurar que los auxiliares de atención directa cuenten con el conocimiento y los recursos necesarios para desempeñar sus funciones de manera eficiente y eficaz se reveló como otro concepto clave. Un equipo descubrió que, con frecuencia, los auxiliares de atención directa carecían de la ropa de cama necesaria en la unidad, lo que ocasionaba retrasos y frustración. El equipo colaboró con el departamento de mantenimiento para mejorar el proceso y garantizar la entrega puntual y confiable de la ropa de cama a la unidad en las cantidades adecuadas. Extender la organización de alta confiabilidad a los auxiliares de atención directa mejora la confiabilidad del flujo de pacientes, la experiencia del paciente, la experiencia del personal y la alineación con el propósito. Otro equipo observó que los auxiliares de atención directa asignados temporalmente a otros pisos o unidades como personal de apoyo a menudo desconocían las políticas y los procedimientos de dicha unidad. El equipo elaboró una "Guía de Apoyo" como referencia rápida, solicitó a algunos miembros del personal que la probaran y sugirieran modificaciones, y actualmente trabaja para extender el concepto a otras unidades del hospital.
Las lecciones aprendidas de la iniciativa CareFront han demostrado ser valiosas, con resultados iniciales prometedores. Varias unidades piloto muestran una mayor retención de personal de atención directa, y la mayoría ha comenzado a difundir las ideas de cambio exitosas a otras unidades de su centro. La mejora activa e intencional del entorno y el trabajo en equipo está contribuyendo a los resultados de los pacientes, incluyendo, en algunos casos, la reducción de caídas y de las tasas de infecciones del torrente sanguíneo asociadas a catéteres centrales (ITSAC).
A medida que perfeccionemos la teoría del cambio y las herramientas y recursos relacionados, los compartiremos a través de IHI Insights, boletines informativos y conferencias. Para escuchar directamente a algunos miembros de nuestro equipo de CareFront, vea este breve video . Para obtener más información, descargue los estudios de caso de la Red de Aprendizaje y Acción.
Este proyecto está financiado por la Fundación Ralph C. Wilson, Jr. Agradecemos a la fundación su apoyo y a los dedicados equipos que colaboran con nosotros para aprender sobre la mejora de la retención de trabajadores de atención directa: Catholic Health, Henry Ford Health Wyandotte Hospital, Henry Ford Health St. John Hospital, Rochester Regional Health, Trinity Health, University of Rochester Medical Center y Wyoming County Community Health System.
Joelle Baehrend, MA es directora senior de proyectos en IHI.
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